日前，如何与采购谈合作的话题受人关注，并且与之相关的怎么和采购谈合作同样热度很高。今天，康晓百科便跟大家说一说这方面的相关话题。

如何与采购谈合作(怎么和采购谈合作)

导读目录：

怎样才能顺利和连锁药店的采购谈好业务，有什么技巧？

采购变动很正常 　　垍頭條萊

任何企业的人事变动都存在这样那样的原因，从企业的角度来讲，人事变动的目的是为了更好地发挥人的主观能动性，提高企业效益。而从人性的角度来讲，自己的工作岗位或单位变动意味着有了一个更好的职业生涯发展机会。那么，连锁药店采购人员的变动是不是也这样呢？大体来说，采购员的人事变动有以下几方面原因：

1.防微杜渐的内部轮岗。采购部作为连锁企业支出额更大的部门，深受连锁药店更高经营者的重视。通常情况下，年销售额在6000万~1亿元，门店数量在50家以上的中型连锁药店，采购部门工作人员有10余个；销售额过亿元，门店数量在100家以上的大型连锁药店，采购部的工作人员更多。人员众多难免会鱼龙混杂，一旦某个采购人员和制药工业的销售人员内外勾结，就难免会发生损害连锁药店利益的现象。为此，多数连锁药店采用内部轮岗制管理，对制药工业的不良销售人员设置沟通障碍，这无疑是连锁药店的一道管理“防火墙”。垍頭條萊

2.不遵守职业道德捞钱。这种情况在连锁药店并不鲜见。这类采购人员往往在办公室跟你打“转转”，单独约见引诱你送好处，中饱私囊后才能办正事。这类人员换岗后，你不但会损失与药店的业务关系，采购前期的承诺也可能变褂。因此，一旦遇上采购人员暗示要在公司外单独跟你解决业务问题时，就要格外警觉。

3.积累职业资本，寻机跳槽。这种情况出现在大型连锁药店的几率比较多，这些连锁药店的采购人员在与笔者沟通时反映，职位上升空间有限和对收入不满是跳槽的原因，无论为企业服务了多久，也不会“从一而终”。他们认为职业经历和丰富的采购从业经验不可缺少，他们关注的焦点是资源和人脉关系，当这些关系积累到一定程度后，就开始寻找机会跳槽。因此，这类采购人员往往工作勤奋，很注意了解制药工业的政策，留意其他连锁药店的采购信息，回避不良供应商给予的种种“好处”，很在意自己在行业内的声誉。

未雨绸缪降风险　　

通常说来，采购员频繁变动肯定会对制药工业销售人员的业务造成影响，最直接的表现是沟通成本增加。所以，制药工业的销售人员应该未雨绸缪，提前做好相关的预防和准备工作，将业务风险降到更低，可从以下几个方面着手：

1.注重与采购上层的关系构建。站在连锁药店的角度，采购部人员变动不但可以降低采购“出错”的几率，人员适度增减还便于连锁药店引进和培养人才，潜移默化地改变采购思维，有助于提升采购技能。所谓“铁打的营盘流水的兵”，无论采购人员如何变动，营盘是不变的，即管理采购人员的高级经理变动几率很小。因此，在日常工作中，制药工业销售人员很有必要与采购人员的上级接触，保持沟通，一方面可以将合作层面提升到一个较高的角度即战略层级，另一方面人员变更对合作的整体进程影响不大。條萊垍頭

2.注重与营运部门的合作。不可否认，OTC产品在连锁药店渠道销售，采购部门非常重要，它是制药工业销售人员首先要打交道的部门，这个环节畅通是产品进入上量阶段的基石。但事实上，连锁药店采购部并不是直接把产品交到消费者手中的部门，最终实现这个环节的是连锁药店的营运部。垍頭條萊

连锁药店给制药工业的所有订单，采购部只是起到传递作用，决定产品上量与否的最直接部门是营运部。因此，制药工业销售人员除了采购部以外，还要将工作重点转到营运部，多跟营运人员探讨产品上量的方法、执行哪种促销活动效果最明显、制药工业应该提供哪些促销物料支持、节假日应该提供什么样的促销政策等。当你的产品在连锁药店占有一定量的市场份额后，不管采购部人员如何变化，业绩是任何一个采购人员都不愿放弃的。“用销售数字说话”是销售人员跟采购人员沟通永恒不变的真理。垍頭條萊

3.道不同不相为谋。品牌制药工业的终端操作有一套严谨的业务流程，比如西安杨森、中美史克等外资背景的公司。这类公司不受连锁药店大小影响，终端操作一视同仁，因此，很少有药店采购人员会向这些企业的销售人员索要单独的“好处”。贪婪的采购人员一般也对这类公司的销售人员“敬而远之”，因为严谨的业务流程和规范让他们打消了“捞钱”的念头。

4.业务技能提升，将人的因素降到更低。制药工业的销售人员特别是KA人员，若想跟连锁药店建立长久的业务关系，非常愉快地合作，前提条件是必须了解连锁药店的日常业务流程和运作规范，将自己业务的节奏融入连锁药店的前进步伐。條萊垍頭

要知道，采购员只是起“领进门”的作用，之后如何上量还得靠自己。而上量工作进展是否顺利与是否熟悉连锁日常运作流程有关。提升业务技能有助于树立自己的品牌形象，只有成为业务上的“达人”，才能将采购员个人的因素影响降到更低点。试想，如果你所经营的商品占该品类市场份额的60%以上，连锁药店的采购人员又怎么敢小瞧你

一般和公司合作找什么部门？

一般找公司合作找什么部门，是根据合作的项目而定。

如果你是供应商，你需要找公司采购部谈合作项目，详细介绍产品信息和谈判签订合约。

如果你是采购商，你需要找公司的销售部门，说明你的采购意向和对产品质量及服务要求，和询价对比，达成交易。

创建双赢采购战略的基本原则有哪些？

总购置成本更低頭條萊垍

　　总购置成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。低价格可能导致高的总购置成本，却更容易被忽视，总成本更优被许多企业的管理者误解为以价格更低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本。采购决策 影响 着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。條萊垍頭

　　建立双赢的战略合作伙伴关系

　　不同企业有不同的采购方法，企业的采购手段和企业管理层的思路与文化风格是密切相关的，有的企业倾向于良好合作关系的承诺，有的倾向于竞争性定价的承诺。战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协，而应当是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。

　　建立战略采购的核心能力

　　双赢采购的关键不完全是一套采购的技能，而是范围更广泛的一套组织能力：总成本建模、创建采购战略、建立并维持供应商关系、整合供应商、利用供应商创新、发展全球供应基地。很少有企业同时具备了以上六种能力，但至少应当具备以下三种能力：总成本建模能力，它为整个采购流程提供了基础;创建采购战略能力，它推动了从战术的采购观点向战略观点的重要转换;建立并维持供应商关系能力，它注重的是双赢采购模式的合作部分。頭條萊垍

　　制衡是双方合作的基础垍頭條萊

　　企业和供应商本身存在一个相互比较、相互选择的过程，双方都有其议价优势，如果对供应商所处行业、供应商业务战略、运作模式、竞争优势、稳定长期经营状况等有充分的了解和认识，就可以帮助企业本身发现机会，在互赢的合作中找到平衡。现在，已有越来越多的企业在关注自身所在行业发展的同时开始关注第三方服务供应商相关行业的发展，考虑如何利用供应商的技能来降低成本、增强自己的市场竞争力和满足客户了。

我们公司经常采购东西量小，怎么跟供应商谈月结？

没合作半年半年以上的，我是拒绝月结的，就是有半年我也还得思量一下，你能不能做到月结，我现在有的客户是月结，账期到期了前后最多一个星期，你若不付款，我可以做到停止供货，我对我下面的供应商也是一样，说什么时候结就什么时候结，所以把自己守信的招牌竖起来，那些低质量客户不合作也罢條萊垍頭

请问一下，我有干货，想给超市合作，怎样才能跟超市合作？

去找找超市的负责人商谈，这种问题涉及了商业机密问题。正常途径是去采购部找采购经理谈。一般大型都有比较完善的验货程序，而且之一次进店需要你提供你产品的检验报告及相关证书，还有你产品生产企业的三证（生产许可证、经营许可证、卫生许可证）。在每一次送货时超市收货部还会有验货。看看你所在的当地都有哪些大型超市，抓住机会去碰碰运气吧。 垍頭條萊

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