如何正确与供应商沟通(如何正确与供应商沟通缺料)-百科知识-来客网

日前，如何正确与供应商沟通的话题受人关注，并且与之相关的如何正确与供应商沟通缺料同样热度很高。今天，康晓百科便跟大家说一说这方面的相关话题。

如何正确与供应商沟通(如何正确与供应商沟通缺料)

导读目录：

采购如何做到与供应商保持良好的沟通【采购供应问题】？

怎么跟供应商交谈，注意些什么？

与客户和供应商的沟通礼仪？

如何跟供应商沟通，能否找多几家供应商合作？

食品供应商出现问题怎么沟通？

供应商供货不及时说话技巧？

供应商质量管理思路和方法？

供应商来拜访怎么沟通？

采购如何做到与供应商保持良好的沟通【采购供应问题】？

　　采购管理是公司供应链中非常重要的一个环节，对公司降低成本有着至关重要的作用。成本的降低不仅意味着利润的提高，公司还可以利用这样的机会，降低产品售价以增强市场竞争力，从而提高公司的最终获利水平，并且采购的速度、效率、订单的执行情况等都会直接影响到公司的客户服务水平。　　在采购管理中最重要的工作就是对供应商的管理，这是决定企业供应链是否牢靠、是否顺畅的关键因素，但是很多企业的供应商管理并不理想，最主要还是缺乏对供应商的分类管理。　　对于企业来说，每年为生产及配件而采购的物料种类繁多，很难做到同每一种物料的供应商都建立长期的合作伙伴关系，这就存在对供应商分类管理的问题，对于重点的供应商一定要倾注更多的关注在里面，要做到对其动向、行情多做监测，与供应商加强沟通、理解，保证货源充足。做到与各类供应商建立长期的合作伙伴关系，达成互惠互谅合作协议，以期达到共进退的共赢局面。希望上述回答对您有所帮助~

怎么跟供应商交谈，注意些什么？

首先了解供应商基本情况供应商企业性质、生产产品、生产资质、企业在同行业的排名等；

其次谈供应商生产能力、主要业绩、合同执行信誉等级、是否符合买方的要求；

最后让供应商初步了解需方产品需求信息，包括名称、型规、数量、技术要求、供货时间等。

特别注意的是不要透露需方底价、竞争对手的信息。垍頭條萊

与客户和供应商的沟通礼仪？

说话时始终面带微笑，表情要尽量柔和。

　　沟通时看着对方的眼睛。

　　保持良好的站姿和坐姿，即使和客户较熟也不要过于随便。

　　与客户保持合适的身体距离，否则距离太远显得生疏，距离太近又会令对方感到不适。

　　说话时，音高、语调、语速要合适。

　　语言表达必须清晰，不要含糊不清。

　　想要引起客户特别注意的地方要加以强调。

　　如果客户没听清你的话，应耐心加以解释，并为自己没有说清表示歉意。條萊垍頭

如何跟供应商沟通，能否找多几家供应商合作？

供应商与客户之前是相互的。

供应商的品质、交期、服务直接影响着客户的接单与质量，所以要对供应商好一点，相互相诚的。供应商一定不能一家独大，那样就会被供应商牵着鼻子走，所以供应商数量更好在1~3家。有竟争才有服务。頭條萊垍

食品供应商出现问题怎么沟通？

1，发现问题，及时沟通，及时处理，不要让食品流向市场。頭條萊垍

2，及时退换不合格的产品。并送相关部门检验。頭條萊垍

3，和供应商签订合同，并要求出示质检报告和相关证明。配合相关部门检验。

4，同时准备多家供应商，选择优质的供应商合作。做到质量保证。

5，平时组织参加食品安全培训。

供应商供货不及时说话技巧？

一、应采取温和的方式

即便因 *** 不及时而影响了工作，采购人员也要明白供应商有时也会心有余而力不足，并非有意为之，在催货时态度要温和，不要对供应商发火，这样容易结私仇，增加工作阻力。

二、用词应礼貌公正垍頭條萊

有的采购员认为自己是顾客就比供应商的地位高，催货的时候讲话得理不饶人。事实上供应商心里也会有意见的，所以采购员一定要对供应商客气。垍頭條萊

三、恰当的闲谈可以拉近关系頭條萊垍

若与供货商关系还尚不成熟，则采购员尽量不要用 *** 催货，应亲自到供货商的办公室，在对方空闲的时候聊聊家常，拉近关系后再对号入座，增强催货效果。

四、简单地交换订单信息

采购催货时要向供货商问清楚当前订单进展情况，也要向对方说清楚订单的具体要货期限，不要频繁催货，也不要在催货过程中拖泥带水，大家都很忙，尽量不要浪费对方的时间。

五、催促谈话时要注意语气

许多老供货商都很了解客户公司的流程体系，所以采购员千万不要用这样的话来威胁供货商：“再不 *** 我们就不再要你的货了。”这样只会让他们觉得你在虚张声势。

六、掌握催货的主动权

采购人员除了要熟悉自己公司的下单跟单流程体系外，还要经常对供应商进行走访，熟悉他们的相关对接环节，然后在催货中及时纠正供应商存在的问题，防止被忽悠和敷衍。

供应商质量管理思路和方法？

供应商质量管理与控制的有效方法

供应商质量管理与控制的有效方法供应商提供的商品持续地满足采购方的要求，采购方应根据实际情况，采取以下有效的管理与控制方法。

1）制定联合质量计划條萊垍頭

采购现代商品，不仅购买商品本身，而且还要购买供应商在产品设计、制造工艺、质量控制、技术帮助等方面的能力。要有效地购买供应商的这种能力，需要把供需双方的能力对等协调起来，协调的办法就是制定联合质量计划。联合质量计划中一般要包括经济、技术、管理等三个方面。

（1）经济方面。这方面的内容包括进行价值分析，以便协助采购者从合同中取得更大的价值；对成本、质量和交货期等方面进行综合平衡，以便实现更佳成本；对使用费用进行审查，使产品整个寿命周期成本降到更低水平。在有些情况下，共同制定经济方面的计划可以修正合同中的担保条款或现场服务的条款。

（2）技术方面。需要制定一系列的技术计划，这涉及到采购方和供应商双方的各自职能。主要包括：

①产品设计。在这方面的计划是搞清技术条件要求的含义，识别对产品的安全性和功能起重要作用的质量特性，拟定关于可靠性及其它有关的要求，必要时还要提供感官检验标准。條萊垍頭

②工艺设计。这方面的计划是指在供应商内分配生产作业，共同使用高、精、尖设备，明确关键工序的参数及其含义，建立识别和追查的体系。当采购方认为双方共同协商的工艺设计对它的独特需要是必不可少时，可以提出要求，没有得到采购方的认可，事先不得擅自改变工艺设计和操作方法。

③生产。这方面的计划是指对人员培训和考核的要求，如，工序装置的标准，加工控制程序表，设备维护保养表，资料和文件的要求。

④检验与测试。这方面的计划是指涉及计量、测试方法的标准化，测试设备的能力及定期检验，此外还涉及质量标准。垍頭條萊

（3）管理方面。这方面的计划主要是识别必不可少的管理活动，并且建立明确的责任制来进行活动。此外，还要进行沟通买卖双方渠道的工作，建立迅速、灵敏的信息反馈系统，变单向交流沟通为双程序多向沟通。在复杂的合同中，各种程序和制度也相应地变得复杂起来，需要绘制流程图和规定特殊的条款，以保证沟通路线畅通无阻。條萊垍頭

2）向供应商派常驻代表頭條萊垍

为直接掌握供应商商品质量状况，可由采购方向供应商派出常驻代表，其主要职责是向供应商提出具体的商品质量要求，了解该供应商质量管理的有关情况，如质量管理机构的设置，质量体系文件的编制，质量体系的建立与实施，产品设计、生产、包装、检验等情况，特别是对出厂前的最终检验和试验要进行监督，对供应商出具的质量证明材料要核实并确认，起到在供应商内进行质量把关的作用。对具有长期稳定的业务联系，建立固定的购销关系，采购批量大、技术性强、对质量要求严格的供应商，采购方还可派出质检组常驻供应商，不但对商品质量进行全程、全面地检查和监督，而且还要监督买卖合同的全面执行，保证及时生产、及时发货，满足采购方各方面的要求。同时质检组还可向供应商反映已购产品在使用过程中的问题和对产品新的要求，促使供应商改进和提高产品质量并不断开发用户所需要的新产品。

此方法是供应商质量管理与控制常用的一种方法，其优点主要有以下几点。頭條萊垍

（1）对供应商商品质量进行全程、全面地检查和监督，能及时发现问题，便于供应商及时返工，降低了供应商的质量成本。

（2）从源头发现问题，便于快速反应，对企业获得优质采购商品有利。垍頭條萊

（3）可根据本企业实际使用情况及进货质量控制IOC情况，专门严格检查某个项目，针对性强。條萊垍頭

3）定期或不定期监督检查

由于企业内外部环境的变化，供应商的生产状况必然也会随之变化。采购方应及时掌握其变化的情况，对生产发生的一些重大变化，应要求供应商及时向采购方报告。如产品设计或结构上的重大变化、制造工艺上的重大变化、检验和试验设备及规程方面的重大变化等，供应商都应向采购方主动报告说明情况。采购方接到报告后，要认真分析情况，必要时应到供应商那直接了解，主要应弄清对产品质量的影响。在多数情况下供应商变更产品设计，采取新材料、新设备、新工艺是为了提高商品的质量和生产效率，对保证商品质量是有益的。但是也必须注意到，任何改变都有一个适应的过程，在变更的初始阶段容易造成商品质量的不稳定。这就需要通过加强最终检验和试验来把关。

5）定期排序

排序的主要目的是评估供应商的质量及综合能力，以及为是否保留、更换供应商提供决策依据。排序的一般准则如下：

（1）SOA供应商质量保证批合格率：一般要求不能低于95%。垍頭條萊

（2）IOC批合格率：一般要求不能低于95%。垍頭條萊

（3）商品投入后的质量问题：一般要求总的工序直通合格率不低于85%（因产品不同而有较大差异）。

（4）回复纠正行动报告CAR的态度和速度：需及时响应，对问题做出令人信服的分析，并有纠正预防措施（或更改作业文件，或进行工序改善等）。條萊垍頭

（5）交货期履行情况：能积极履行合约，并对延期交货做出合理说明。

（6）审核结果：审核的分数至少在60分以上。

（7）与本企业人员的配合：在各项事务中与需方积极配合，协作良好。

以上项目乘积作为总分，供排序用。排序周期一般为每季度一次或半年一次。垍頭條萊

6）帮助供应商导入新的体系和方法條萊垍頭

为有效地控制采购商品的质量，采购方应对供应商导入自己多年总结出的先进质量管理手段和技术方法，主动地帮助、指导供应商在短时间内极大地提升质量管理水平和技术水平，增强质量保证能力。采购方对供应商给予一定的帮助对供应商是有利的，对采购方自己也是有利的。对供应商的帮助是多方面的，主要目的不是扩大生产能力而是提高商品质量。以提高质量为中心，可帮助供应商组织有关人员的技术培训，进行设备的技术改造，实现检验和试验的标准化、规范化。贯彻ISO9000族标准，争取质量体系认证，帮助供应商导入6Sigma系统等。对供应商的帮促重点是加强商品质量的薄弱环节，解决影响商品质量的关键问题。垍頭條萊

供应商关系管理

1 引言

在信息技术的催化之下，世界经济的变革已经进入了加速状态。世界经济一体化，企业经营全球化，以及高度竞争造成的高度个性化与迅速改变的客户需求，令企业与顾客、企业与供方的关系变得更加密切和复杂。企业常常需要与遍布全球的对象进行合作或服务，在增加合作的深度与广度，建立战略联盟的同时，还需要处理更多、更迅速的变化，更迅速地做出反应，以及在广泛的地域分布和不同语言文化之间进行迅速准确和有效的沟通与信息交流。供应链管理（Supply Chain Management, SCM）与客户关系管理（Customer Relationship Management, CRM）正是在这样的背景之下，成为了20世纪末企业管理与信息技术应用的"热点"。

与客户关系一样，供应商关系同样是企业与生俱来的，在产业整个供需链条的每个中间环节，都是由客户-供应商连接起来的，上述的种种因素，也同时在不断增加企业与其供方之间关系的复杂性与管理的艰巨性，任何一端的失误，都会造成企业经营的失败。这不但要求我们要将供应商关系作为企业供应链上重要的一环加以强调，还需要系统地总结供应商关系管理独特的规律，并且采用信息技术作为现代企业供应商关系管理的基础。頭條萊垍

2 什么是供应商关系管理

供应商关系管理（Supplier Relationship Management, SRM），是企业供应链（Supply Chain）上的一个基本环节，它建立在对企业的供方（包括原料供应商，设备及其它资源供应商，服务供应商等）以及与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上，对供应商的现状、历史，提供的产品或服务，沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策等进行全面的管理与支持。條萊垍頭

3 基本内涵

3.1 信息

供应商关系管理的建立，涉及到广泛的基础信息，例如：

? 供应商（现行的，过去的，潜在的）的基础资料，包括组织，人员，联络方法，地址，交通等；

? 有关供货品种、价格、品质、周期等方面的信息；

? 供货状态与历史数据，实际采购、供货情况的详细记录；

? 潜在的供应品种，能力等；垍頭條萊

? 审核、评估的、改进的记录；

? 重要的沟通、或事件处理（例如联络、退货、争议等）记录；

? 双方合作的项目，未来的发展计划；頭條萊垍

? 双方交流的文件（例如合同、变更、设计资料、品质标准等）；垍頭條萊

? 供方的其它信息，例如设计状态、进度，相关计划安排等；垍頭條萊

? 对状态趋势的预测；等等。

传统的企业管理系统（例如许多由MRPII发展出来的ERP系统），虽然包括了有关供应商的基本信息和功能，但这些信息通常不够完整，不足以充分支持复杂完善的管理功能，要建立完善的供应商关系管理体系，首先要对上述的基础信息加以完善的管理。垍頭條萊

4 关系与沟通頭條萊垍

关系与沟通，包括人之间的，以及组织之间的，这不仅仅是对有关的对象相关信息的系统管理与应用，也包括对多种多样的沟通渠道（例如各种基于 *** 的新型通讯/互动方式，电子信件，实时通讯，视频会议，远程的小组协同工作等）的直接集成与支持，以及对业务、事件、计划的跟踪管理等。

在供应商关系管理体系中，不一定独立的实现这些功能，而是与相应的企业信息系统功能，例如分布式的企业办公环境相集成。

4.1 业务流程与业务类型

除了传统的"采购"业务之外，供应商关系管理需要关注所有与供方相关的业务，比如供应商的选择与评估，战略合作关系的建立与协调，共同开发计划，对供方设计过程的直接参与，建立有效的沟通方法与渠道，意外处理的流程等。近些年来的趋势是，作为"客户"的买方越来越深入供方的业务流程，例如通过建立基于信息技术的业务模式，使二者之间的供需业务如同在一间公司内的生产计划和送货安排一样及时和有效，甚至将买方的原料仓与供方的成品仓合为一体。

供应商关系管理体系的一个基本目标，是将企业内部的工作流与供方的工作流直接衔接，以及直接处理跨越二者的综合业务，形成跨越组织界限的高效率的业务流程。

4.2 项目管理

与供应商合作的简单方式，是直接采购。而今天一个典型的供需合作，往往不限于单纯采购供货，还包括以项目方式提供服务，合作开拓/开发产品或服务项目，乃至指导协助供应商进行的改进计划，督察供方内部为需方进行的项目，例如设计开发等。因此，供应商关系管理应当包括或者集成项目与计划管理的功能。

4.3 决策管理与支持

业务决策的两个最基本的要素是数据和规则。供应商关系管理系统应当提供准确、及时与充足的数据以及分析手段，并有效地实现与管理企业设定的规则，使得决策变的更加有效、透明和易于控制。

4.4 信息技术條萊垍頭

对于小型的，产品简单、供应关系单纯的企业，供应商关系管理的难度可能不会充分体现出来，而稍大型的，产品构成复杂，尤其是注重竞争优势，品牌营销策略的企业，常需要与大量分散的供应商建立长久的合作关系。此时，首先需要一个良好的，动态更新，充分共享，支持地理分散的应用与协同工作，并且易于管理的供应信息系统，进而，在完整、准确、及时的信息基础上，就可以进一步开发和利用各种统计分析、信息发掘或计划项目管理、业务规则管理与决策支持工具等等，帮助各个层次的业务人员迅速准确地了解需要的信息，高效率地做出决策或反应。这样的系统，只有运用信息技术才能有效地实现。

4.5 与传统企业信息系统的关系

1990年Gartner Group提出ERP概念时，主要强调了当时信息技术发展带来的一些新特征（例如CS架构，GUI等），在多数企业管理系统开发商的实践中，首先也是强调了在企业内部横向扩充或集成，例如全面的成本核算，设备、人员等企业运做的各项资源， CID/CIM的集成，其后才逐渐将供应链管理的概念加入到ERP之中。而今天我们已经可以清楚地看到，SRM是传统的MRP/MRPII思路的逻辑延伸，这个延伸的两个"生长点"，就是CRM与SRM。在ERP的概念提出后，企业信息系统的发展主要体现在两方面：

1. 开放性，支持基于互连网技术的分布式业务处理；

2. 集成性，追求所有子系统间（例如办公、个人计划管理与MIS/MRP/WF），特别是包括第三方垍頭條萊