日前，项目管理职责及工作范围的话题受人关注，并且与之相关的项目管理公司职责范围同样热度很高。今天，康晓百科便跟大家说一说这方面的相关话题。
导读目录：
项目主管的岗位职责是什么？
答：项目主管的岗位职责是：对每一个项目的标的，承建文书，材料质量，数据检测，技术操作，安全施工情况等等工作进行监督检查，严格把关，对违反安全生产，影响工程项目建设质量的一切违规违法行为进行彻查和处理，确保项目建设工程的质量和顺利进行。，
什么是项目管理？
项目管理是在有限的资源（人、时间、资金）约束下，完成既定质量的工作目标。为此管理人员需要运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。对项目的全生命周期进行计划、组织、协调、控制和总结，以实现项目的目标。
什么是项目管理？
一周共读一本书#项目经理修炼之道 -从硬功到软实力-1修炼从内功开始
管理内功是一种实现“自我融合”身心提升的境界，由外到内，再由内到外的升华过程，是在知识积累、技巧娴熟之上的能力，量变到质变的跳跃。
1. 知人者智，自知者明。
对于项目成功，项目经理个人能力和贡献至关重要，他能影响甚至决定整个团队作为一个整体的关键。那么要从自身能力提升和项目历练下足功夫。
如何认识自己、改变自己、修炼自己、从而认识到问题的根本所在，是项目经理的必修课。充分认识自己是一件困难的事情，但这是作为一个管理者完善自己人格的之一步。
2. 多观察人和事，推己度人。
通过观察获得外部输入，通过观察中思考让眼光更敏锐，思考过程中观察，获得更多的依据和数据，让思考更缜密和成熟。
恩迪科特的五个知识步骤：必须通过阅读、聆听、讨论、观察和思考而学习。
3. 谛听，谛听，善思念之。
“听”要用耳朵、眼睛、用心来听听完整，带着恭敬的态度，认真仔细的听，才能听进去，才能有更深入的交流，要有耐心，才有更透测的交流。还要注意声音之外的面部表情、情绪及肢体语言的交流。
4. 反木桶理论，长板更要长（短期目标），短板也要长（长期目标）。
我们常纠结在找短板、如何将短板变为长板死结上？那么有其他解决方案吗？木桶之所为要补“短板”，是因为大家都在想木桶是用来装水的，如果木桶是用来装书装衣服的，那么装东西的多少是否取决于木桶的“短板”呢？比如将交付物外包，只保留交付能力中的项目管理和架构能力等核心有价值部分，其他非核心部分包给具有这块“长板”的第三方公司，自己则侧重于让自己的长项发挥的更好的部分。
想一想：唐僧师徒四人取经，唐僧貌似本领最弱，为何他起的作用更大？
答案：对于管理人员来说，“知贤”比“自贤”更重要。
5. “华丽”转身之后。
1）从技术管理角色刚转型为项目经理，首先找到pmo寻求帮助，将本公司本组织的流程，项目架构，项目经理使用的模版，以及前辈积累下来的经验教训全部梳理学习一遍。
2）接手项目时，先要知道要达到什么样的交付目标，然后将其归档，让相关干系人签字确认，这样双方理解上容易一致，避免沟通失误。
3）组织项目启动会议，发挥组织力量，将已得到批准的《项目章程》与所有组员沟通，一起做项目计划，一起做主要里程碑任务wbs分解。脑力震荡发现风险和问题，找出减轻风险的方案和解决潜在问题的备选方案。
4）组织中间过程的审核，确保项目没有偏离原来的航线。
5）将项目实施过程中的经验教训随时记录下来，在项目结束后提交到知识库供后来人学习，形成良心循环。
小结：要想成功转型，先学会从不同的视角看待相同的问题。借助组织和有经验的人的力量，是转型必不可少的环节。
1. 信任是领导力之一步。
如果你想获得或者建立信任的关系，需要花一些精力了解对方的处境、期望和目标，然后以整个组织的价值观和利益为出发点，站在一起思考问题，就容易建立稳固的关系。
1） 知己知彼。
了解别人的期望和关心的问题，了解自己能否愿意或者有能力去实现和满足期望和解决这些问题。
2） 先考虑共同利益，还是先打自己的小算盘？
3） 是否愿意倾听用户的意见、建议、甚至污蔑？让用户发泄完后，再理性沟通，同时不让他为刚才的脏话而感到羞愧和掉身份。
4） 站在对方的立场，思考问题。
5） 不仅仅是获得某个人（比如上司或老板）的信任，更应该获得团队和下属的信任与尊重。仅仅通过获得领导信任树立起来的领导力如同狐假虎威，你的领导力是别人对老虎的敬畏而不是你自己的。
6） 用“心”来做，以心换心才能建立真正信任，并获得尊重。
2.攒人品。
先去私心，而后可以治共事，先平已见，而后可以听人言。
保证自己有开发的心态，开放的对待别人的意见，肚子里要能装进不同意见。
作为管理者，你永远处于信息不对称的一边，如果管理者与下属关系相互信任的，信息不对称就容易解决，否则管理者就容易失落、力不从心、抱怨下属。
你的心态不是工具，不要想起来就放，不高兴了就关闭，一旦关闭，再开放就很难赢的别人真诚的开放了。
做到诚实，否则作为领导者在别人眼里就很难重新建立起信任来。
不患寡而患不均。均是基于公平公正的均等。
1） 客观、公正。
2） 多听：为了听取更多人的反馈和意见，避免漏下重要的影响决策的内容。
3） 多想：为了不要让你听到的别人的话替你做决策，而是要独立的判断能力，仅把你听到的当作输入，不当做结论。
4） 摈弃私心。这个需要勇气，无私给你力量，尤其是面对项目的关键决策时，一定要把自己活着团队的想法统一到项目目标上来，这样才能衡量是否客观。
5） 让团队制定规则更有效，而不是项目经理一手包办。
6） 要做到客观公正，就必须充分尊重别人的意见，诚实对待每个人的成果，否则就会导致抱怨、矛盾，甚至产生对组织的不认可。
3.手里有金刚钻
真正要让大家信服并让大家追随你，还需要适当的时机充分展示自己的丰富经验，卓越的领导魄力，对事情的真知灼见几沉着淡定的自信。
合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土。对于专业和技术的学习和经验的积累，是建立领导力的自信和赢得信任的重要过程，学识和专业知识练就一种基本的处理问题的方法和能力。
4.古人智慧的启示。
境界是治人的思想觉悟和精神修养水平。
建议it人员多读《道德经》。
《道德经》第17章“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次侮之。“老子把管理者分为4个境界，更好的管理者，人们并不知道他的存在；其次的管理者，大家亲近他并且赞誉他；再次的管理者，被管理的人们都畏惧他；最差的管理者，人们都侮辱和蔑视他。被侮之都管理者不仅仅让被管理者感到难过，自己也是非常难过的。
常说项目经理就像救火队员，天天准备好应对突发事情，经常被客户拎过去挨批。其实越是看得见你所做的工作的重要性，越说明你的管理境界低。被称为救火队员的项目经理其实你的能力仅限于救火而已，不能有效发挥团队的集体能量。越做得好的管理者，越像老子说的“太上，不知有之”，就好像你不存在一样，永远太平无事，你总是将事情解决在问题发生之前。
高绩效团队可遇可求法则
建设高绩效团队，不仅要招募合适人员，还要分配合适的指责，制定合适的计划，通过项目管理的专业技能高效组织起来。
1. 组建多样化团队———-避 *** 陷阱的坑
1） 在 *** 之前，先和你的老板、团队成员或者主要干系人一起做工作分析，了解这些角色（开发/测试/实施/架构等）的责任范围和能力要求，规划自己的项目需要。要认真规划团队的构成，这个分析层次决定了团队的结构。
2） 小心“同我效应”，警惕选择“志趣相投”的人加入团队。易导致团队成员背景类似，多样化不够。
3） 多样化可给团队带来竞争优势，有助于形成更具创造力的决策和对客户需求支持的多样化。
4） 面试之前根据工作分析，先设计好考察的方法和要点。面试时按照考察的要点进行，避免惯性思维，运用理性来判断，建立合理的面试程序。
5） 内部选人，通过多种渠道，询问之前领导或者其他成员的评价，全方位了解候选人背景。
2. 团队恋爱、婚姻期。
1） 通过稳定的组织结构（角色、职责、汇报关系几分工等），项目中的工作任务得以分解、组合、协调，并最终完成。
2） 团队发展5个阶段：形成阶段（恋爱期）、震荡阶段（婚姻期）、规范阶段、执行阶段、休整阶段。经过着5个阶段的过程中成长，发现问题、解决问题、不断磨合，并加深了解，提高生产力。
3） 提前充分保暴漏问题并制定团队协作的规则，形成相处的共识与团队文化，是避免“分手”、“离婚”和家庭矛盾的关键。
4） 形成阶段—团队发展的关键（你好，我好，大家都好，客客气气，一团和气）及典型活动规划：
A． 明确项目目标及时间表，阐明意义及挑战。
B． 书写团队 *** ，讨论团队的价值观及行为规范。
C． 建立团队的组织结构，明确每个人的职责。
D． 明确团队的规章制度和工作流程。
E． 树立权威，明确如何解决争端。
F． 帮助成员之间彼此熟悉，建立信任。
G． 鼓励提前暴漏问题、分歧和矛盾。
5） 激荡阶段三板斧（保持“恋爱期”的自信，并鼓励大家。沟通，并解决和处理问题。形成让大家信服的权威。）及表现：
A. 个性彰显，隐蔽的弱点逐渐暴漏。
B. 等级建立。
C. 对支配、权力的争议和挑战。
D. 对领导人能力提出疑问。
E. 小团体形成
F. 消极及失望情绪出现。
3. 高绩效团队可遇可求。
1） 高绩效团队的特征：
A. 团队成员对目标的认可，实现目标的愿望强烈。
B. 很少或没有冲突。
C. 人际关系良好，团队感觉到的压力小。
D. 工作流程顺畅，各就各位的同时能相互补位。
E. 快乐氛围感染团队成员。
2） 互相不熟悉的团队快速组织起来的方法：
A. 不是我一个人在工作，而是大家一起工作。
B. 工作的另外一个目的是实现自己内心需求的满足：对工作、技术或软件的喜欢和成就感。
C. 正能量的心态工作，体会到都是自己的工作是在帮助别人利他。
D. 外部压力：指来自项目目标、项目所在组织之外的压力，比如竞争对手的压力、市场变化的压力、外部干系人的舆论压力等，往往能成就一个高绩效团队的形成。
3） 高绩效团队“可遇可求”的法则：
A. 个人愿望与团队愿望、项目目标的统一。
B. 和谐的团队文化的形成。
C. 外部压力和激励因素的直接作用。
4. Pm充分考虑每个人的需求和动机，安排角色、分配任务时要平衡。
1） 激励：
一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励———它是人类活动的一种内心状态。 出自美国管理学家雷尔森和斯坦尼而关于激励的定义。
2） 专业人员的工作动机：
A. 看得见的物质激励（pm很少有权用它来满足组员，hr的职权领域）。比如待遇、职位、物质回报。
B. 看不见的非物质激励（pm有权用它来满足组员）。比如尊重、个人价值观的实现、对具体技术路线和产品发展的理想、个人对职业的感情等。工作/技术/专业领域的理想和情怀。
3） 项目组组员对项目的期望（反应了参与项目时的动机，最终影响他们在项目中的绩效和表现）
A. 希望学习到新的技术。
B. 积累更多在技术和业务方面的经验。
C. 获得项目组和项目经理的认可和表扬。
D. 希望自己参与的项目在未来自己的简历上是一个重要的标记。
E. 希望获得较好的出差补助。
F. 希望项目的角色和工作与自己长期的职业规划一致。
G. 满足自己对技术和业务的钻研和实现乐趣。
H. 为自己的晋升和提升待遇积累资本。
4） 动机的发现并不是一件容易的事，甚至有时候是不好直接说出来的。Pm需鼓励、引导并发现这些动机，真正打动项目组成员。
"建设项目第三方管理公司职责？
l.工程项目的计划管理和综合协调
通过规定的工作实施计划，根据客观变化了的情况，及时、有效地调整计划，加强控制以确保计划目标的实现。
2.工程项目各阶段任务划分及目标确定
将工程项目所涉及的全部工作细化，分解到各相关单位、部门或人。确定工作范围、工作目标、工作标准。
3.工程项目进度管理及过程控制
确定各种项目可完成时间，分析各活动之间依赖关系，确认过程所需时间、制订进度计划，调整和控制进度的变化。
4.投资控制及费用管理
根据资源需用计划及价格测算所需资金，编制资金使用计划，并分配到各单项工程和各项工作之中。
5.质量管理
确定工程项目质量标准，技术要求，定期评价总体项目执行情况，以提高各相关单位、人员满足质量标准的信心。
6.人力资源管理
有效地使用各种人力资源，调动各方面相关人员的积极性。
7.沟通信息
确保及时正确地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息。
8.采购管理
决定何时购何物，确定潜在来源，然后询价、招标签定合同，督促按时、按质、按量及时供应到位。
9.项目风险管理
分析和应对风险。调整对策使正面事件影响扩大，把负面事件影响减到最小。
项目管理几大板块？
1、成本管理：是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称；
2、质量管理：是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、控制、保证和改进来使其实现的全部活动；
3、进度管理：是按照生产进度计划要求，掌握作业标准与工序能力的平衡过程；
4、范围管理：包括用以保证项目能按要求的范围完成所涉及的所有过程管理；
5、风险管理：是指采取各种措施和方法，减少风险事件发生的概率；
6、沟通管理：是企业组织的生命线，沟通的过程管理，可以为项目创造创造更大的价值和财富；
7、采购管理： 可以有效调控项目的物料流和物资流，从而保障其正常运作；
8、团队与人力资源管理：合理的人力资源管理，可以有效提高项目的运转进程；
9、整合优化管理：是指项目制定更具响应性的业务流程，从而满足企业监管的要求以及提高项目的工作效益与响应时间。
项目经理的职责与权限有哪些？
项目经理应履行下列职责：
（1）项目管理目标责任书规定的职责；
（2）主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；
（3）对资源进行动态管理；
（4）建立各种专业管理体系，并组织实施；
（5）进行授权范围内的利益分配；
（6）收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；
（7）接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；
（8）协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。
项目经理的权限 项目经理应具有下列权限：
（1）参与项目招标、投标和合同签订；
（2）参与组建项目经理部；
（3）主持项目经理部工作；
（4）决定授权范围内的项目资金的投入和使用；
（5）制定内部计酬办法；
（6）参与选择并使用具有相应资质的分包人；
（7）参与选择物资供应单位；
（8）在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；
（9）法定代表人授予的其他权力。
1、项目经理：
项目经理( Project Manager ) ，从职业角度，是指企业建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。它要负责处理所有事务性质的工作。也可称为“执行 *** 人”（Excutive Producer）。
2、事物：
项目经理是为项目的成功策划和执行负总责的人。项目经理是项目团队的领导者，项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。
3、所需技术技能：
1）、 使用项目管理工具和技巧的特殊知识
2）、 相关的专业知识
3）、 计算机应用能力
4）、 相关的项目知识
5）、健康的身体和丰富的实践经验
项目主管的职责是什么？项目主管做什么？
项目主管与项目经理的工作相似，项目主管属于项目经理的下级。也会涉及到项目管理的事务，只是权限和职责比项目经理要少。
在《PMBOK指南》第六版中有关项目管理的介绍：
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理通过合理运用与整合特定项目所需的项目管理过程得以实现。项目管理使组织能够有效且高效地开展项目。
在项目执行中，项目经理主要进行指导、协调、控制。项目主管参与项目的管理，只是更多的是去协助项目经理进行执行。
以上，就是项目管理职责及工作范围，项目管理公司职责范围的全部内容了，发布软文到百度推广，建站仿站、前端二次开发、网站SEO及代发文章等业务，认准康晓百科。咨询Q Q：251268676
发布评论